Führungskräfte im Mittleren Management müssen dafür sorgen, dass Ziele erreicht und Aufgaben erfüllt werden. Dafür braucht es motivierte und zufriedene Mitarbeiter.
Auf der anderen Seite sind Termine einzuhalten, der Shareholder verlangt Ergebnisse. Ist es da nicht ein Widerspruch in sich, wenn von der Führungskraft auch noch verlangt wird, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, weil sie dessen wichtigstes Kapital darstellen?
Humanität oder Effektivität?
Schulz von Thun (“Kommunikationspsychologie für Führungskräfte”) nennt das das Spannungsfeld zwischen Humanität und Effektivität. Wer allein darauf achtet, dass die Zahlen stimmen, der übertreibt es mit der Effektivität. Rücksichtsloses Profitstreben unter Missachtung der Bedürfnisse der Mitarbeiter ist die Folge.
Dass das nicht lange gutgehen kann, liegt auf der Hand. Gerade hochqualifizierte Mitarbeiter suchen heute ein positives, stimulierendes Arbeitsumfeld, das ihnen Erfolgserlebnisse beschert und sie (neben der Bezahlung) auch zufriedenstellt.
Wer umgekehrt zu sehr auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter achtet, wer also die Humanität zu sehr betont, der wird zum “Kumpel” und verliert Unternehmensziele und Gewinn aus den Augen.
Eine eigene Linie entwickeln
Um die entgegengesetzten Erwartungen, nicht zum unauflösbaren Dilemma werden zu lassen, muss die Führungskraft eine klare Vorstellung davon haben, was sie als ihre Aufgabe ansieht, und vor allem, wo sie ihre Grenzen zieht. Es geht also darum, ein klares Rollenverständnis oder anders ausgedrückt, eine klare eigene Linie zu entwickeln.
Wer diese Rollendefinition für sich versäumt und sich nicht abgrenzt gegenüber den Erwartungen seiner Rollenpartner, der wird früher oder später zum “multiplen Prügelknaben” (Schulz von Thun).
Kein Patenrezept – individuelle Grenzlinien
Für die Festlegung dieses individuellen Rollenverständnisses gibt es kein Patentrezept. Zuviele Variablen bestimmen die jeweilige Situation. Wichtig ist, sich zuerst der wichtigsten Rollenpartner und deren Erwartungen bewusst zu werden.
Neben dem eigenen Chef und den Mitarbeitern sind dies oft die eigenen Abteilungsleiter-Kollegen, zentrale Querschnittsabteilungen und natürlich die Zielvorstellungen des Top-Managements.
Anschließend sollten Sie sich über die eigenen Erwartungen gegenüber diesen Rollenpartnern klar werden und dann ihre Grenzlinien ziehen.
Ein erster Schritt zur produktiven Gestaltung des “Sandwich-Konflikts” ist getan.
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